Quo vadis Microsoft?

14 listopada 2013 0 przez Dawid Frankowski

Pytanie banalne. Banalność nie oznacza braku zasadności. Zacznijmy od krótkiego przypomnienia ostatnich znaczących zdarzeń w historii tej gigantycznej firmy. Jak wszyscy wiemy, Microsoft notuje od jakiegoś czasu niesatysfakcjonujące efekty swoich działań na rynkach: tabletów i systemów dla urządzeń mobilnych. Ponadto firma musiała przełknąć niechętne przyjęcie Windows 8 (a wcześniej wpadkę z jakością Windows Vista) oraz zmierzyć się z krytyką startującego Xbox One. Całości obrazu dopełniają nie tak dobre jak oczekiwano wyniki takich usług jak Bing oraz Azure. Takie nagromadzenie niepowodzeń postawiło w końcu pytanie o jakość przywództwa i wizję rozwoju w Microsoft. To zaś z kolei na pewno w końcu podkopało pozycję CEO, Steve’a Ballmera.


Coś się kończy, coś się zaczyna

Znany z ekspresji (nadmiernej?) następca Billa Gatesa nie jest niestety typem charyzmatycznego przywódcy czy wizjonera w rodzaju takich legend jak Gates, Jobs czy Bezos. Nie jest też wybitnym inżynierem jak Wozniak, czy też sprawnym menedżerem jak Dell (czy ktoś pamięta jeszcze logistykę w Dellu, która była dumą założyciela i prezesa firmy?). Wydaje się, że nie jest także sprawnym administratorem jakim jest Tim Cook po śmierci Jobsa (analogia do odejścia, choć mniej ostatecznego, Gatesa nasuwa się sama). Prawdą jest jednak także to, że w czasach jego rządów, tj. od 2000 r., firma z Redmond zarobiła olbrzymie pieniądze dla akcjonariuszy (w tym Ballmera), zwiększyła zatrudnienie o prawie 70 tys. osób oraz weszła na wiele nowych rynków (w tym na rynek konsol gier wideo, która to decyzja jest chyba jedynym bezdyskusyjnym sukcesem firmy od wielu lat, choć niepozbawionym kilku cieni). To oczywiście ta jaśniejsza strona medalu. Z drugiej strony trzeba pamiętać, że wiele nowych inicjatyw firmy było wymuszonych konkurencją, a sama ich realizacja nie była najszczęśliwsza. Ponadto, wartość akcji firmy spadła o 1/3 od momentu jej „przejęcia” przez Ballmera. Na jakiś ponury żart zakrawa także fakt, że niedopracowanie (w efekcie, testowanie na użytkownikach) co drugiego releasu systemu Windows stało się prawie że oficjalną strategią firmy. 


Jednocześnie nie można odmówić Ballmerowi chęci wprowadzenia (wreszcie!) zmiany do niepokojącego kursu firmy. Wyrazem tego było ogłoszenie restrukturyzacji, która ma na celu przeobrażenie firmy tak, aby skończyć z kulturą silosów (zapewne mało jest w Microsoft ludzi, którzy znają jej pełne portfolio, dużo jest tam za to rozdrobnienia sił i środków – innymi słowy, Microsoft stał się biurokratycznym molochem, w którym bez wątpienia istniejąca twórcza energia pracowników nie znajduje właściwego ujścia), a przeistoczyć się w organizację, która potrafi nie tylko wpaść na pomysł, ale także przekuć go w zyskowny biznes. Organizację, która jeśli inspiruje się rozwiązaniami innych, to robi to ucząc się na błędach poprzedników, a nie robiąc własne. Firmę, która wchodząc na nowy rynek kieruje się przemyślaną strategią, a nie tylko działa reaktywnie. Firmę, której wciąż się chce, ale nie kieruje się arogancją znudzonego olbrzyma. Firmę, która potrafi skoncentrować swoje wysiłki i zasoby na sensownych inicjatywach (więcej o restrukturyzacji w Microsoft pisaliśmy w lipcu). 

Co to wszystko oznacza? Że firma potrzebuje świeżego spojrzenia, nowej krwi, nowego początku. Niemniej jednak, dostrzeżono również, że Ballmer jest balastem i raczej nie zmieni już niczego, skoro przez 13 lat tego nie zrobił. Być może Bill Gates wreszcie oderwał się na chwilę od swojej obiektywnie chwalebnej działalności charytatywnej i dostrzegł, że może ją realizować tak długo, jak Microsoft jest dobrym biznesem. Postanowił więc, znowu być może, wpłynąć na zmianę w firmie, póki jeszcze jej zejście z kolizyjnego kursu jest możliwe. Być może też potrzebne było aż 13 lat prezesowania Ballmera i serii niefortunnych wydarzeń, aby był w stanie wpłynąć na decyzję i przyszłość zawodową swojego przyjaciela i pracownika nr 24 (dla Gatesa i jego firmy Ballmer porzucił kiedyś studia na Harvardzie). Efekt tego splotu wydarzeń jest bardzo interesujący. Z jednej strony Ballmer ogłasza plan naprawczy, z drugiej, po krótkim czasie informuje, że w ciągu 12 miesięcy przestanie pełnić obowiązki CEO. Można powiedzieć, że to dobry ruch. Zmiana to zawsze dobra rzecz. Zmiana na stanowisku kierownika tej zmiany podobnie. W takiej sytuacji zawsze lepiej postawić na kogoś nowego. Choć można też powiedzieć, że odejście Ballmera to jednocześnie dezawuowanie planu naprawczego ogłoszonego przecież przez niego… 




Skoro jest tak dobrze, to czemu jest tak źle?

Warto zwrócić uwagę na mail, który Ballmer wysłał w sprawie swojej rezygnacji do pracowników firmy. Ogólnie wspominane są w nim bezsprzeczne osiągnięcia firmy. W tym popularyzacja komputerów osobistych oraz wysokie dywidendy dla akcjonariuszy. To pierwsze to jednak zasługa czasów Billa Gatesa. To drugie bez wątpienia miało miejsce za rządów Ballmera. Czemu zatem jest on tak krytykowany? Czemu odchodzi? W końcu firma zarabia i to sporo (wręcz „śpi” na dziesiątkach miliardów dolarów gotówki i nie wie do końca, co z nimi zrobić; to zresztą szerszy problem amerykańskiej gospodarki, której informatyczne i przemysłowe czempiony dysponują olbrzymimi zasobami, których nie inwestują).
Jest w tym jakiś paradoks. Szefa przynoszącej krocie firmy się nie zmienia. Teoretycznie. Gdyby jednak głębiej na to spojrzeć, Microsoft zarabia głównie na trzech produktach: Windows, MS Office oraz Xbox. Ale… Windows to system operacyjny dla komputerów stacjonarnych i przenośnych, których sprzedaż spada. Plan wprowadzenia Windows na urządzenia przenośne oraz samych urządzeń, takich jak tablety Surface, to znana historia nieporadności. I to nie na polu technicznym, ale raczej na polu handlowym i marketingowym. MS Office podobnie, nie może zadomowić się na urządzeniach przenośnych. Wciąż rośnie mu też konkurencja w postaci Google Docs i generalnie systemów chmurowych. 
Xbox to ogólnie sukces. Pierwsza generacja to była ledwie wprawka. Generacja druga to już było to. Urządzenie, które nawiązało równorzędną walkę z potentatem o olbrzymim doświadczeniu, z Sony. Jednak Xbox One, następca wysłużonego Xbox 360 ma wszelkie szanse ku temu, aby przegrać na starcie z PlayStation 4 od Sony. W tym urządzeniu wyraża się cała arogancja, a może nieporadność firmy z Redmond. Zamykanie się na twórców z firm trzecich, próby ograniczania użytkowników, sprzedawanie na siłę Kinecta, dostępność na starcie na ograniczonej ilości rynków (o wiele mniejsze Sony nie ma problemu z globalną premierą). 
W tym wszystkim nikną wszystkie pozytywne cechy nowego Xboxa. Funkcje poza-growe, ulepszony Kinect, nowe podejście do dystrybucji gier. Sam Kinect zresztą to materiał na długą listę utyskiwań na firmę. Urządzenie świetne i o wielkim potencjale. Tymczasem na rynku Windows firma nie ma żadnego pomysłu, aby je wykorzystać. Zaś jako dodatek do Xbox, Kinect stał się synonimem prostych gier ruchowych (no, dzieci są zachwycone). Dziwi też upór Microsoft, aby w Xboksach zawsze instalować gorsze techniczne komponenty niż te, które stosuje główny konkurent. Co jest dziwne, jak na firmę o tak bardzo większych zasobach w porównaniu do Sony. 

Podobnie ambiwalentne są inne produkty firmy. Windows 8 jest dobrym systemem. Wersja dla telefonów i tabletów również. Ale firma nie potrafi do nich przekonać. Dobry Surface Pro ma złą prasę przez kalekiego RT. I można tak wymieniać dalej.


Gdzie jest pies pogrzebany?

I tu jest problem. A właściwie cztery problemy. Firma nie umie przekuwać w sukces swoich świetnych produktów (Surface Pro, Office na nowych platformach, Windows Phone). Marnuje świetne okazje, tak jak w przypadku tabletów (to pomysł Microsoftu) i potencjału Kinecta. Seryjnie przegapia nowe trendy na rynku (tablety, smartfony, przeglądarki, chmura, media społecznościowe). I na koniec, zarabia głównie na produktach, które należą do przeszłości (wedle wszelkich badań wskazań rynek PC się kurczy).

I to jest sedno decyzji Ballmera o odejściu. On zdaje się już nie czuć rynku. W efekcie przychody firmy, obecnie wciąż kolosalne, są w przyszłości zagrożone. I to martwi akcjonariuszy. Do zmiany, do wprowadzenia firmy w nową kulturę korporacyjną, przywrócenie jej genu skutecznej innowacyjności trzeba nowego prezesa. To trochę jak zmiana selekcjonera reprezentacji. Ten wprawdzie nie trenuje, a raczej wybiera, a więc w praktyce jego rola jest ograniczona. Ale taka zmiana może być potężna w warstwie symbolicznej i może wywołać pozytywny ferment. 

Pierwsze kroki, które mają doprowadzić do zapowiedzianych zmian w działaniu Microsoftu są realizowane już teraz. To m.in. program "Xbox Independent Games" czy dostępność Office 365 na większości konkurencyjnych systemów operacyjnych. W ostatnim zaś czasie Microsoft zdecydował się także przejąć Nokię wraz z przeszło 30 tysiącami pracownikami i prezesem – Stephenem Elopem. Sama osoba prezesa Nokii wzbudza silne kontrowersje i pobudza wyobraźnie wielu osób na temat jego rzekomego objęcia posady prezesa Microsoft…


Gorzkie lekarstwo

Jaka jest zatem droga, którą powinien pójść Microsoft? Wbrew pozorom prosta, choć na pewno nie łatwa:

  1. Skoncentrować się najważniejszych produktach,
  2. Odzyskać gen innowacyjności,
  3. Usprawnić komunikację z klientami i konsumentami,
  4. Usprawnić logistykę,
  5. Zbudować ekosystem oparty na Windows w zakresie komplementarności podobny do ekosystemu produktów Apple,
  6. Otworzyć się na innych producentów oprogramowania (w przypadku segmentu mobilnego i gier),
  7. Zacząć poważnie traktować inne rynki niż tylko USA, zachodnią Europę i Chiny.

Realizując plan naprawczy Microsoft powinien wziąć przykład z transformacji IBM we wczesnych latach dwutysięcznych. Firma ta wtedy przestawiła się na usługi oraz zrezygnowała z tych wszystkich produktów, w których nie była światowym numerem jeden lub dwa. To wynikiem tej strategii była sprzedaż działu laptopów do Lenovo czy dysków twardych do Hitachi. Z drugiej strony, to wówczas IBM kupił dział konsultingu IT firmy doradczej PricewaterhouseCoopers (obecnie PWC).

A co tymczasem? Nic dobrego, najnowszym pomysłem Microsoftu na ucieczkę do przodu jest wspomniany zakup komórkowego oddziału Nokii. Co chyba nie jestem najlepszym pomysłem. Microsoft i tak już kontrolował tę firmę. A tak, kupił ją i przejął jej kłopoty do bezpośredniego zarządzania. Z grubsza, dobrej analogii dostarcza tutaj świat polityki. Trudne terytorium można kontrolować pośrednio np. przez lokalne elity, lub podbić i cały bałagan wziąć na siebie. Przy tylu otwartych frontach, trudno powiedzieć, czemu Microsoft zrobił to drugie. Podobnie kiedyś zaczął Rzym, a dziś tak robią USA. Historia dowodzi, że oznacza to często początek końca. Chyba jednak nie dla wszystkich historia jest nauczycielką życia…

Zresztą co może wyniknąć z połączenia dwóch firm z zadyszką i problemami (do tego niemodnych)? Dodanie zera do zera wciąż daje zero. To nie znaczy, że obie firmy są definitywnie przegrane, ale chyba ich zarządzający nie doceniają wagi mody i korporacyjnego soft power w świecie IT. Takiego pięć minut, kiedy danej firmie wszystko wychodzi. Swoje pięć minut miał wspominany już IBM. Obecnie ma je Facebook, Google, Apple i Samsung. A niedawno miały je Microsoft i Nokia. Ten czas biznesowego miodowego miesiąca w dziejach Microsoft już minął. Teraz, wciąż gigant z Redmond, wraz z problematyczną Nokią musi znaleźć pomysł na siebie w trudnych i bardzo konkurencyjnych czasach. Zagadką nie jest w przypadku tej firmy, co trzeba zrobić, a raczej jak to zrobić. I to będzie zadanie dla nowego CEO.